Change, Transformation, Veränderung: Das sind die Schlagwörter im Betreff der meisten Anfragen, die ich aktuell in meinem Posteingang finde. Überall stehen Unternehmen vor der Transformation einer ganzen Organisationseinheit, oder Führungskräfte suchen nach einem Weg für ihr Team, möglichst gut und schnell durch eine anstehende Veränderung zu kommen. Aber die Frage ist: Wie damit umgehen, wenn klar ist, dass die Widerstände und Unsicherheiten groß sein können?
Im Austausch mit Kunden erlebe ich immer wieder den Wunsch nach einem Wundermittel, nach dem EINEN Weg, der Widerstände gegen die Veränderung möglichst schnell auflöst und alle glücklich damit sein lässt. „Wie machen das denn andere Unternehmen?“, werde ich immer wieder gefragt und schaue in enttäuschte Gesichter, wenn ich darauf kein Patentrezept liefern kann und im Grunde auch gar nicht möchte! Denn: Jeder Umgang mit einer Veränderung ist so individuell wie die konkrete Situation und die Organisation selbst, in der sie stattfindet.
Mehr „Wie“ statt Wundermittel
Eine Musterlösung oder ein Wundermittel, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu begleiten und zu implementieren, gibt es daher leider nicht. Aber es gibt eine Vielzahl an Rahmenbedingungen und Strukturen, die einen Unterschied machen und den Weg zum erfolgreichen Umsetzen der Veränderung bestmöglich für alle Mitarbeiter ebnen. Bevor diese betrachtet werden, sollte der Fokus aber zunächst auf eine wesentliche Grundvoraussetzung gelegt werden: eine offene Haltung gegenüber allen Facetten von Emotionen im Prozess. Immer wieder erlebe ich, dass es keine erfolgreiche Veränderung ohne diese Haltung geben kann.
Es geht darum, WIE die Geschäftsführung und die Führungskräfte dem Wandel gegenüberstehen und WIE mit den Emotionen aller Betroffenen im Unternehmen umgegangen wird. Denn wie schon meine Kollegin Susanne Stock in ihrer Kolumne verdeutlicht: Emotionen dürfen und können auch bei Veränderungen nicht draußen bleiben (Wirtschaftsstandort Mönchengladbach, Ausgabe Dezember 2019)! Sie sind zentraler Ankerpunkt in jeder Veränderung, zeigen, wo jeder Einzelne und die Organisation stehen. Sie bieten die Möglichkeit, eben nicht einem Patentrezept zu folgen, sondern hinzuhören und hinzuschauen und entsprechend der Bedürfnisse der Beteiligten zu agieren. Es geht also um die Frage: Welche Erwartungen haben wir an uns selbst und an unsere Mitarbeiter in Veränderungen? Welche Haltung haben wir gegenüber Mitarbeitern, die ihren Emotionen Ausdruck verleihen?
Veränderung wird von jedem Menschen anders erlebt
Was jemand dabei fühlt und wie stark die Emotionen ausgeprägt sind, hängt von Faktoren wie Erfahrung, persönlicher Betroffenheit, erwartetem Nutzen oder individuellen Kompetenzen ab. Auch die genaue Gefühlsabfolge von dem Moment an, in dem sich die Notwendigkeit von Veränderung offenbart, bis hin zu der Phase, in der ein Mensch die Veränderung aktiv mitgestaltet, ist nicht vorhersagbar. Allerdings lassen sich die „Gefühlsstationen“ modellhaft gut charakterisieren. Ein Modell, das bestens geeignet ist Emotionen in Veränderungen zu reflektieren, ist das „House of Change“. Es wurde von Claes Janssen in den 70er Jahren nach umfangreicher Forschung entwickelt. Das Modell beschreibt vier emotionale Phasen, die Menschen im Umgang mit tiefgreifenden Veränderungen durchlaufen: Selbstzufriedenheit, Verweigerung, Unsicherheit und Erneuerung. Wie lange der Einzelne in der jeweiligen Phase verweilt, ist höchst individuell.
Fakt ist auch, dass jede dieser vier Phasen und die damit einhergehenden Emotionen notwendig sind, um als Individuum und damit dann auch als Organisation so weit zu sein, die Veränderung aktiv anzunehmen und mitzugestalten. Wenn ich also meinen Mitarbeitern und auch mir selbst mit der Haltung begegne, dass Emotionen wie Wut oder Angst, aber auch Freude und Enthusiasmus normal und in Ordnung sind und damit alle in einem Boot sitzen, dann schaffe ich den notwendigen Rahmen, der als Basis für einen erfolgreichen Veränderungsprozess dienen kann.
Das Modell des „House of Change“ macht die Veränderung greifbarer, Emotionen sprachfähig. Es macht es leichter, Unsicherheiten anzusprechen. Das Modell bietet somit die Möglichkeit, sich als Führungskraft, aber auch als Mitarbeiter raus aus der Unbeweglichkeit hinein in die Reflexion zu begeben:
• „Wo stehe ich emotional mit Blick auf die Veränderung?“
• „Was brauche ich an Unterstützung?“
• „Wo steht jeder einzelne meiner Mitarbeiter?“
• „Was kann ich gerade maximal von ihnen erwarten?“
• „Was kann ich tun, um sie zu unterstützen?“
Das Wundermittel
Wer also nach einem Wundermittel für den Umgang mit Veränderungsprozessen sucht, findet es in sich selbst und in der Bereitschaft, bewusst die eigene Haltung und die der Organisation zu hinterfragen. Das ist manchmal unbequem, aber ungemein effektiv. Nehmen Sie sich einmal ein Modell wie das „House of Change“ zur Hand und schauen Sie bewusst, wo Sie und Ihre Mitarbeiter gerade stehen und was ein realistischer nächster Schritt für Ihr Team sein kann. Und am Ende finden Sie dann das, worum es wirklich geht: Ihren individuellen Weg. So individuell, wie Ihre Organisation und Ihre Mitarbeiter – passend zur Lösung Ihrer Herausforderungen.
DIE EXPERTIN
Soziologin Anne-Marie Reinecker arbeitet seit Jahren als Trainerin, Moderatorin und Expertin für Veränderungsprozesse. Sie unterstützt Organisationen verschiedenster Größe und Struktur dabei, IHREN Weg durch die Veränderungen hindurch zu finden. Ihren Schwerpunkt legt sie dabei auf die Beweglichkeit aller Betroffenen, nach dem Motto: Betroffene zu Beteiligten machen. Zwischendurch hat sie als globale Personalentwicklerin interne Erfahrungen sowohl in mittelständischen Unternehmen, wie auch im Großkonzern gesammelt. Heute ist Anne-Marie Reinecker für MOVENDO CONSULTING GmbH tätig.
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Foto: Movendo Consulting
„Führen in Veränderungen“ ist ein Beitrag aus
dem aktuellen Magazin Wirtschaftsstandort Mönchengladbach.
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